ke


Методические основы тренингов в организациях

Тангишева Т.К.  -  Директор по персоналу УК Корпорации PMI

Начну с цели и задач проведения и построения системы тренингов для коммерческой организации, в основную деятельность которой входит обслуживание клиентов. Основная и общая цель любой обучающей программы в коммерческой структуре – это повышение продаж. Средствами в рамках обучающих программ может быть повышение профессионализма и повышение мотивации сотрудников.

Если говорить об обслуживании клиентов в клинике Института Красоты, то можно выделить два направления повышения продаж в рамках непосредственного обслуживания. Первое − это общение с клиентами, построенное таким способом, чтобы побудить клиентов вернуться, то есть повышение продаж за счёт повторения визитов. Второе − предложение дополнительных услуг, то есть повышение продажи на момент консультации за счёт объема оказываемых услуг.

В обоих направлениях повышение профессионализма возможно и необходимо посредством систематических тренингов, развивающих определенные навыки и, в то же время, развивающих эмоциональный интеллект и коммуникативную компетенцию сотрудников, позволяющие быстрее принимать решения и реализовывать их на практике.

Правильно построенный тренинг, как активный способ обучения, в первую очередь вызывает у участников удовольствие. И, таким образом вдохновляя, повышает мотивацию и приверженность компании. Уровень мотивации и настроение персонала непосредственно влияют на эффективность продаж, с одной стороны, и, с другой стороны, опосредованно, через снижение ротации – на стабилизацию и повышение профессионализма коллектива просто за счет наработанного опыта и сотрудничества внутри коллектива.

Коммерческая составляющая работы предприятия не позволяет проводить длительное частое обучение, отрывая сотрудников от работы и лишая компанию, таким образом, прямой прибыли. При этом ежемесячное обновление навыков в форме мини-тренингов длительностью три часа и посттренинговая поддержка, не занимающая дополнительное время, позволит не стираться выученному из памяти и обеспечить постепенное развитие.

Такой режим позволяет, разбивая процесс на маленькие эпизоды, последовательно проигрывать и обсуждать отдельные части работы. Например, разделяя обслуживание покупателей по этапам: на входе – администраторы, первичная консультация для нового клиента, вторичная консультация, последняя консультация – завершение работы и приглашение на последующие процедуры, отложенные во времени.

Необходимым условием эффективности можно считать сочетание разных тем тренингов так, чтобы не упускалось ни одно из направлений и не возникало иллюзии, что что-то одно однозначно приоритетно.

Вторым необходимым условием является посттренинговая поддержка.

Для тренингов по обслуживанию клиентов − варианты посттренинговой поддержки:

1. Домашние задания – обслужить в различных зонах магазина идеально, а потом описать.

2. Выборочные контрольные проверки и обратная связь по результатам.

3. Подсчёт увеличения доли дополнительных услуг, предложенных и купленных клиентами.

4. Открытая книга «сложных случаев» общения с клиентами – с разбором каждого случая от тренера.

Мотивирующая задача тренингов решается через выведение ситуации за рамки обычной. Тренинг проводится в форме игры, все играют не свойственные для себя в обычной жизни и работе роли. В отличие от стандартного собрания, все сидят в кругу и могут открыто говорить друг с другом и давать любому обратную связь. В тренинге есть возможность узнать друг друга с неожиданных сторон: начало тренинга всегда знакомство, пусть даже и с хорошо знакомыми людьми, тем не менее, важно позволить каждому проявить себя так, чтобы дальше в игре всем было проще участвовать, забыв про своё привычное место в коллективе и на работе. И, таким образом, получить более полный опыт и более качественную обратную связь от коллег.

Важен баланс всех трех компонентов обучения: профессиональные моменты − знание спектра оказываемых услуг, профессионализм и стандарты обслуживания покупателей, мотивационный момент. Только отдавая должное групповой динамике, ведущий может удерживать этот баланс, помогая и поддерживая участников и, в то же время, помогая им видеть зоны роста и способы приобретения необходимых навыков. Для усиления эффекта после тренинга хорошо работает система личных консультаций по профессиональному развитию и индивидуальная обратная связь по результатам тренинга. Консультации необходимо проводить при участии руководителя для того, чтобы подтвердить, что и сотрудник и руководитель получают одинаковую информацию от тренера. Тренинги ни в коем случае не могут быть оторваны от реальности работы сотрудников и все ролевые игры и другие упражнения важно выстраивать очень конкретными и привязанными к понятным сотрудникам действиям и ситуациям.

Как и любая программа обучения, программа тренингов должна оцениваться по её эффективности. Для этого проводятся оценочные опросы непосредственно после тренинга. И, как известно, посттренинговые опросы показывают скорее настроение – то есть мотивационную, а не профессиональную часть обучения, поэтому через 2 месяца необходимо провести оценочный скрининг. В качестве методов можно предложить оценку методом тайного покупателя или экспертную оценку от руководителей по каждому сотруднику – динамика качества обслуживания и остающиеся зоны роста.

В завершение важно сказать, что обучение в коммерческой структуре может функционировать только как система и разваливается, если появляется в виде фрагментов и элементов. Потому, что приоритет каждодневной работы и понимание своих оперативных задач всегда отодвигает на второй план любой интерес к новому и попытку учиться и развиваться.